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让客户按照需要拉动产品，而不是把客户不想要的产品硬推给客户。
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价值的流动，即：非批量生产，去除部门化。
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他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。
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识别价值流 价值流的任务：解决问题，信息管理，物质转化/物质活动（从原材料到最终产品） 价值的三种活动方式：创造价值的活动，不创造价值但是需要的不可避免的活动，不创造价值可以立即去掉的活动。 容易产生的问题：关注自己的事情，不愿花时间去看看整个价值流，包括他们自己的内部活动对价值流上其他企业的影响。
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困难点首先在于供应商喜欢做自己已经做过的事，而客户只知道要求曾经得到的东西； 其次价值的创造可能会有多个行业或同一行业中多个企业来完成，每个企业会选择自己定义的价值。 对于第一个困难点，颠覆的例子是Apple, 创造了客户不知道自己想要其实很想要的东西；而第二困难点，丰田的做法是将上下游的供应商一并纳入精益的项目中来， 小米和亚马逊的做法是减少中间供应商环节，从而给客户更有价值的体验。 重新定义价值，提供给客户最需要的服务和产品，其实是说起来容易而做起来很难的事情。而若真的走出了这一步，朝这个方向努力，就可以带来巨大的收获。
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需要纠正的错误，生产无需求的产品，造成的库存和积压，不必要的工序，员工的盲目走动，由于上道工序发送传递不及时，使下一道工序的人等待，商品和服务不能满足客户要求
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如果三天之内你还没取得重大改进，你肯定有什么事情做得不对头